羅伯特·西格爾在硅谷一家早期投資公司X Seed Capital擔(dān)任普通合伙人。因此，他很清楚糟糕的人力資源管理會在多短時間內(nèi)毀掉一家新生的公司。
 

　　這位資深的風(fēng)險投資家表示：“在初創(chuàng)公司，最令人心痛的一個問題就是人力資源問題。這是每一家公司都無法避免的。”西格爾目前擔(dān)任斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)講師。他說，“如果你在最開始便借鑒人力資源管理的最佳實踐，并能把該做的事情做好，你的問題會越來越少，也可以避免爭吵。”
 

　　西格爾在1994年獲得斯坦福大學(xué)的MBA學(xué)位。他對在初創(chuàng)公司實行良好的人力資源管理深有感觸，經(jīng)常與他投資的公司的CEO們討論這個話題。斯坦福大學(xué)商學(xué)院創(chuàng)業(yè)研究中心5月1日召開了一場創(chuàng)業(yè)者討論會。西格爾在會上就如何為公司DNA“融入良好的人力資源實踐”這一話題分享了一些建議。
 

　　將人力資源置于優(yōu)先考慮
 

　　在許多硅谷初創(chuàng)公司，人力資源往往被在最后考慮;創(chuàng)業(yè)者傾向于重點(diǎn)解決緊迫的問題，比如如何設(shè)計成功的產(chǎn)品或如何找到愿意購買產(chǎn)品的消費(fèi)者。西格爾說道：“如果你將人力資源部門看作是‘首席人力官’，那么從許多方面來看，它或許是公司中最為重要的一個崗位。對于任何公司來說，招聘最優(yōu)秀的人才都是一個戰(zhàn)略問題，在硅谷更是如此，因為人才是硅谷的稀缺資源。”
 

　　西格爾表示，最好的公司往往給予人力資源主管非常大的權(quán)力。他解釋稱：“如果人力資源負(fù)責(zé)人在公司沒有一席之地，他或她便無法為團(tuán)隊招來最優(yōu)秀的人才。”
 

　　聽取員工的意見
 

　　西格爾認(rèn)為，獲得團(tuán)隊成員的反饋并不是“高深的學(xué)問”。“你去問問團(tuán)隊成員，他們希望公司做出哪些方面的改變和完善，你便會清楚自己真正需要去做什么。”管理者可以在員工當(dāng)中進(jìn)行匿名調(diào)查，或定期安排在辦公室或午餐時間與下屬進(jìn)行一對一座談。他說道，不論你采取哪種溝通方式，“最重要的是出現(xiàn)在下屬面前，進(jìn)行真正的溝通。”
 

　　建立開放的文化
 

　　西格爾表示：“最好的公司文化并不是讓所有人都能得到一個溫暖的擁抱，而是你可以就每個人成功和失敗的地方提供反饋。”如果管理者沒有掌握“談?wù)搩r值觀的方式、信號、語言，不知道如何談?wù)摽梢越邮艿男袨椋?rdquo;這意味著公司將偏離方向。
 

　　致力于員工發(fā)展
 

　　許多員工會將人力資源與一些世俗的東西聯(lián)系在一起，比如福利和休假政策等。但西格爾認(rèn)為，人力資源部門真正的工作重點(diǎn)應(yīng)該是促進(jìn)員工成長。他說道：“尤其是在硅谷，人才是公司最重要的資源，這是不言而喻的。雇主們必須問自己下面這些問題：你是否給員工提供了高效工作的工具?你是否為他們提供了職業(yè)發(fā)展的工具?你是否為他們提供了實現(xiàn)夢想的機(jī)會?”
 

　　敢于暴露問題
 

　　如果對壞的行為沒有迅速、專業(yè)地予以解決，而是一再容忍，公司可能會突然爆發(fā)出大量的問題。西格爾說道：“有時候，創(chuàng)業(yè)者們害怕人們會對他們做出錯誤的判斷，或者擔(dān)心人們會認(rèn)為他們沒有聘用到好的員工，于是他們會重復(fù)地犯錯。”他說道，這種猶豫不決“只會讓事情變得更加糟糕，反倒不如直接撕掉繃帶，暴露出問題。”
 

　　尋找有經(jīng)驗的人力資源管理者
 

　　西格爾認(rèn)為，在成熟公司從事過多年人力資源工作的人，可以給初創(chuàng)公司帶來有效的模式和最佳實踐。他說道：“這種人才并不難找。許多人從所工作過的公司學(xué)會了如何激勵員工，如何培養(yǎng)人才，如何管理人才，如何幫助一直在努力的人取得成功，以及當(dāng)人們陷入困境的時候，如何指導(dǎo)人們走出困境等。你不需要白費(fèi)力氣重復(fù)做同樣的事情。許多經(jīng)驗豐富的人力資源管理者非常愿意幫助初創(chuàng)公司發(fā)展。”