服裝行業(yè)市場競爭激烈，對于能立足服裝市場，對于市場行業(yè)及市場變化，都有必要的聯(lián)系，中國國內(nèi)先階段消費(fèi)者日益增長的期望值與行業(yè)停滯不前的專業(yè)水準(zhǔn)之間矛盾!


 

　　2017制衣行業(yè)分析 2017服裝市場行業(yè)分析

　　開辟新拐點(diǎn)是出路

　　在長期的實(shí)踐中，針對以上幾點(diǎn)行業(yè)現(xiàn)狀，服裝供應(yīng)鏈的先驅(qū)者們不斷探索，并為供應(yīng)鏈的升級改革打開了新的思路：傾盡全力的打造一條服裝柔性供應(yīng)鏈。

　　具體操作是：通過利用智能化生產(chǎn)更精準(zhǔn)的把握市場需求;通過社會化生產(chǎn)、深層次優(yōu)化產(chǎn)能在柔性化供應(yīng)鏈的同時(shí)解決服裝工人技術(shù)水平難以提高問題和工人的就業(yè)問題;利用“互聯(lián)網(wǎng)+”模式抓住流行趨勢并提高交易效率。

　　在工業(yè)4.0智能制造方面，國內(nèi)的服裝行業(yè)先驅(qū)者早已躍躍欲試，但在前景不明的情況下，操作起來略顯畏首畏尾。

　　此時(shí)，辛巴達(dá)柔性供應(yīng)鏈率先投入資金，與智能設(shè)備廠商合作，進(jìn)行物聯(lián)網(wǎng)智能設(shè)備的研發(fā)，從平板切割機(jī)到自動鋪布機(jī)、電腦裁床、第四代縫紉機(jī)、全自動模板機(jī)等，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化制造、智能化生產(chǎn)，建立了網(wǎng)絡(luò)化的生產(chǎn)設(shè)施，并以設(shè)備數(shù)定義，運(yùn)用智能化的生產(chǎn)設(shè)備，通過互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)自動接單派單，附近的閑散工人可以根據(jù)自己的精力決定接多少單賺多少錢。這樣，整合了大量閑散產(chǎn)能，提升效率。

　　每個(gè)產(chǎn)能中心按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)劃分模塊，并把每一個(gè)模塊標(biāo)準(zhǔn)化，通過系統(tǒng)評級，優(yōu)先給優(yōu)秀的工人派單，工人收入提升，工作越積極，評分就越高;訂單越多，賺錢就越多。以良性的競爭規(guī)則，激發(fā)工人的積極性。通過這種模式來徹底解放工人生產(chǎn)力，達(dá)到既提升工人的收入水平又保證紡織服裝行業(yè)就業(yè)的穩(wěn)定性。

　　在另一方面，很多工廠企業(yè)家一直為工人的素質(zhì)與專業(yè)技能的難以提高而頭痛。傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈環(huán)境下，工人工作環(huán)境臟亂差，機(jī)械設(shè)備落后，工作時(shí)間不自由，工資沒保障，很多情況下為打滿一天的工要跑幾家工廠，工人無法專心提升自己的技能。現(xiàn)在，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能、地域、時(shí)間的自由支配，機(jī)會的選擇，促進(jìn)人才的流動，工人收入提高，開始潛心鉆研專業(yè)技能，提高素質(zhì)，普通工變熟練工，熟練工逐漸變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代真正意義上的匠人。

　　一、“城市化進(jìn)程”下的服裝行業(yè)

　　GDP增長從10%下降到6.6%，服裝行業(yè)越來越難? NO，以中國和日本的城市化率做對比：

　　1.日本人1.259億，城市化率92%，1.158億人生活在城市，優(yōu)衣庫在日本開店831家，平均5328萬人民幣/店;

　　2.中國人13.678億，城市化率56%，7.66億人生活在城市，中國可以開多少家優(yōu)衣庫?

　　按城市人口比例算是5497家優(yōu)衣庫，這正是日本首富柳井正瘋狂擴(kuò)張中國市場的根本原因;

　　城市化率每年1%的中國服裝行業(yè)，2016年發(fā)生了什么呢? 5個(gè)關(guān)鍵詞:降價(jià)、關(guān)店、迭代、收購和擴(kuò)張;

　　A.降價(jià)

　　1.國外品牌降價(jià);ZARA在2015年底降低吊牌價(jià)30%，H&M等緊隨其后，就連高冷的無印良品也不得不降價(jià);

　　2.新品牌低定價(jià);新品牌倍率多在5倍左右，這比以前7~10倍低了不少，成本100元產(chǎn)品，以前標(biāo)價(jià)699~999元，現(xiàn)在可能499元，這就是所謂的性價(jià)比;

　　當(dāng)然了，降價(jià)潮中也有另類，優(yōu)衣庫和OYSHO逆勢提價(jià)，前者疑似在為副牌GU讓路，后者則可能與“被動開店速度過快”有關(guān);

　　B. 關(guān)店

　　1.國際品牌關(guān)店;Zegna關(guān)店15家、Prada關(guān)店4家、Burberry關(guān)店5家、LV關(guān)店2家、瑪莎關(guān)店10家退出中國......刷臉時(shí)代宣告結(jié)束;

　　2.國內(nèi)老牌關(guān)店;百麗、達(dá)芙妮、波司登等品牌2016年關(guān)店均超過500家，李寧也有數(shù)量不小的關(guān)店，“巨嬰”，說得就是你們當(dāng)中的;

　　C.迭代

　　1.品牌主迭代升級;老品牌主進(jìn)化后，以新角色出現(xiàn)在大眾視野，比如“啊呀呀”的升級加強(qiáng)版“名創(chuàng)優(yōu)品”，出自迭代后廣州阿富之手;

　　2.零售商與經(jīng)理人自立;行業(yè)中浸淫多年的經(jīng)理人與零售商，一個(gè)個(gè)的憋了個(gè)大招，比如說HPLY荷比儷、EUROLOOK優(yōu)洛可、N-ONE等等等等;

　　D.收購

　　1.收購國外品牌;服裝品牌上市后，靠并購品牌維持增長，比如說歌力思收了Laurel、IRO、Ed Hardy;以及被人說是“蛇吞象”的維格娜絲收購小熊維尼;

　　2.收購國內(nèi)品牌;Koradior珂萊蒂爾收購CADIDL卡迪黛爾;

　　E.擴(kuò)張

　　1.國外大眾品牌;優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等國外優(yōu)秀品牌2016擴(kuò)張速度雖有所放慢，帶著副線品牌一起擴(kuò)張中國市場的主旋律一直沒變;

　　2.國內(nèi)大眾品牌;海瀾之家2016年開店972家，這個(gè)開法，估計(jì)只有萬達(dá)廣場可以與之媲美了;

　　3.新興大眾品牌;新品牌一年開店過百家的也有，如EIMICHS艾蜜雪等;

　　綜上所述，2016年擴(kuò)張的品牌，呈現(xiàn)一個(gè)共性——服務(wù)“中低收入者”顧客群，這正是“城市化進(jìn)程”新居民的典型特征，幾句話總結(jié)：

　　1.新居民進(jìn)城，他們的衣食娛樂帶動大眾品牌與購物中心雙雙增長;

　　2.購物中心崛起，導(dǎo)致中高端品牌顧客分流，加快傳統(tǒng)百貨衰退;

　　3.品牌顧客分流，爭搶客源導(dǎo)致顧客期望值越來越高，更難侍候;

　　4.顧客期望升高，迫使品牌向?qū)I(yè)零售轉(zhuǎn)型;

　　二、"新零售"下的"品牌世界"

　　馬云先生玩了個(gè)新概念——新零售，引來業(yè)界瘋狂解讀，"新零售"只是個(gè)名詞，叫"新零售"或"真零售"都不重要，叢林還是那片叢林，我只關(guān)心活躍其間的"動物"們.

　　1.跑偏的優(yōu)衣庫

　　跑偏之1——忘了初心;優(yōu)衣庫從最早“提供便宜的高性價(jià)比大眾服裝”，到現(xiàn)在的瘋狂追逐“世界第一”，反觀ZARA則一直在“為工作女性提供時(shí)尚服飾”;

　　叔本華曾經(jīng)曰過：刻意追求的東西，或許終生得不到;而你不曾期待的燦爛，反而會在你的淡泊從容中不期而至;前半句送給優(yōu)衣庫，后半句適合ZARA......

　　跑偏之2——逆勢提價(jià);優(yōu)衣庫2016年提價(jià)，應(yīng)該和副牌GU進(jìn)入中國有關(guān)，優(yōu)衣庫提價(jià)后，可以和GU形成價(jià)差，錯(cuò)開顧客群，類似的事情，歐時(shí)力與5+也干過，不過是錯(cuò)開色調(diào)，歐時(shí)力淺淡，5+鮮艷;

　　事實(shí)早已證明，中國顧客這么多，是可以容得下雙子星品牌的，如ONLY和VERO MODA，以及OPPO和VIVO，都是在同客群中雙星閃耀，所以GU和優(yōu)衣庫完全可以走O&V之路;

　　2.中國版UNIQLO優(yōu)衣庫會是誰?

　　優(yōu)衣庫以平均900平方米面積，拿下5000萬/年的單店業(yè)績，源于中國市場幾乎沒有竟?fàn)帉κ郑瑢碜钣锌赡艹蔀?ldquo;中國版優(yōu)衣庫”的品牌有兩個(gè)——海瀾之家和森馬;

　　海瀾之家和森馬都可以算得上基本款品牌，而且都和優(yōu)衣庫曾經(jīng)的某個(gè)階段相似，兩者只需要在品類上進(jìn)行擴(kuò)充，就會和優(yōu)衣庫更近了;

　　前幾天在朋友圈看到森馬2000平米新店的照片, 濃濃的ZARA味，感覺森馬有點(diǎn)跑偏了，ZARA不是美邦的未來，同樣也不是森馬的未來;

　　海瀾之家，就看你的了。。。你的了。。。

　　3.ZARA與H&M的“快時(shí)尚”一說

　　ZARA與H&M真正的可怕之處在于：快時(shí)尚

　　隨著服裝設(shè)計(jì)和終端銷售的日益密切，時(shí)至上世紀(jì)末到本世紀(jì)初，“快速時(shí)尚”被演變成為時(shí)尚服飾企業(yè)對秀場的時(shí)尚設(shè)計(jì)快速反應(yīng)，并制成緊貼最新時(shí)裝潮流的產(chǎn)品，以低廉的幾個(gè)流入賣場，主攻主流消費(fèi)者的一種銷售模式。

　　為何會快呢?一是顧客想買什么，他就賣什么;二是顧客想什么價(jià)格，他就有什么價(jià)格;這種思路，生意永遠(yuǎn)都好做，這才是他們占穩(wěn)世界第一和世界第二的根本原因;

　　如果你的品牌，每天賣出100萬件產(chǎn)品，你也可以搭建類似于ZARA和H&M的供應(yīng)鏈體系，別把邏輯搞反了!

　　4.Gap時(shí)尚之火已熄滅?

　　Gap的高管決定追隨潮流。為了吸引變化無常的年輕人重新回到他們的商店，他們開始生產(chǎn)短上衣以及亮粉色褲子，連帽衫以及緊身毛衣，迷你裙還有娃娃裝禮服。他們聘請了超酷的R&B歌手梅西·格雷展開宣傳攻勢，引進(jìn)了皮褲生產(chǎn)線，甚至在一些店鋪中播放挑逗顧客的音樂。

　　Gap曾試圖討好所有的人，但結(jié)果卻不盡人意

　　不同的中間市場已經(jīng)在我們的生活中以不同的速度枯萎了。它的消失，給我們的所作所為染上了繽紛的色彩，從我們定義自身的方式到我們購買的東西，從我們看的電視節(jié)目到我們看的報(bào)紙，從我們自政客口中得來的消息到我們尋找自己搭檔的方式，市場已經(jīng)形成了一個(gè)新的、奇怪的領(lǐng)域，每個(gè)人都想與眾不同，每件東西都是小眾的。

　　5.凡客還能轉(zhuǎn)身嗎?

　　中國服裝行業(yè)每年新增庫存200億件左右，是需要“去產(chǎn)能”的重點(diǎn)行業(yè)之一，別看奧特萊斯越開越多，天貓雙11屢破紀(jì)錄，唯品會如日中天，卻依然解決不了中國服裝行業(yè)的庫存問題;

　　唯品會的成功，正是靠庫存，唯品會解決的是庫存深度，在中國服裝行業(yè)庫存比例中，占比非常之小，解決庫存寬度與動態(tài)平衡，才能解決整個(gè)服裝行業(yè)的產(chǎn)能過剩;

　　現(xiàn)在的凡客，就如同鉆進(jìn)了死胡同里的一條狗，一時(shí)半會兒出不來，曾為庫存所累的凡客重現(xiàn)輝煌，可能還得靠“庫存”;倘若凡客著手庫存寬度，正好和唯品會形成差異互補(bǔ)，此事若成，凡重回顛峰不再是癡人說夢;

　　山峰就在那里，凡客和陳年老師能否上得去? 已經(jīng)不重要了，遲早有人會上去;

　　6.CK將會改頭換面?

　　Raf Simons投入了他的工作——改造Calvin Klein這一品牌，那么，問題來了：顧客會不會對Raf Simons領(lǐng)導(dǎo)下的Calvin Klein買單?

　　Philips-Van-Heusen集團(tuán)為Calvin Klein設(shè)定的目標(biāo)，是在2020年，全球銷售額達(dá)到100億美元。根據(jù)歐睿國際服裝和鞋類研究部門負(fù)責(zé)人Magdalena Kondej的說法，Calvin Klein的大部分收入來自于它的牛仔系列，內(nèi)衣以及香水。而西蒙斯先生的專長是高級時(shí)尚，他在以上這些領(lǐng)域還未經(jīng)考驗(yàn)。近日，時(shí)裝商業(yè)評論網(wǎng)的一篇時(shí)評一針見血地指出了這一點(diǎn)：“拉夫可以在大眾時(shí)尚領(lǐng)域取得成功嗎?”或者換句話說，在顧客為王(和女王)的當(dāng)下，消費(fèi)者們會買拉夫的帳嗎?

　　Calvin Klein在梅西百貨是一個(gè)重要的銷售點(diǎn)，銷售的產(chǎn)品包括該品牌的服裝及配飾、牛仔系列、內(nèi)衣、香水和家居用品。“對于我們來說，Calvin Klein是一個(gè)非常強(qiáng)勁的品牌，”梅西的首席營銷官Tim Baxter說。但是Raf Simons的名字能否引起梅西的顧客們的共鳴呢?

　　7.中國版“IT”何時(shí)出現(xiàn)?

　　設(shè)計(jì)師紛紛獨(dú)立自主、買手店如火如荼的2016年，已然具備“中國版IT”誕生的土壤，市場上最有可能的品牌是誰? N-ONE算一個(gè);

　　出現(xiàn)才短短一年，已呈現(xiàn)勃勃生機(jī)，儼然成為眾多渠道的搶手品牌，且商場合作條件較好，憑什么? 稀有嘛;

　　好啦，老領(lǐng)導(dǎo)的馬屁拍完了，接下來要說點(diǎn)不好聽的了;

　　N-ONE的確是“目前最有可能”成為“中國版IT”的品牌，前提是不出什么幺蛾子才行，如果先行者一定會成為NO.1的話，那么大女裝前三應(yīng)該是寶姿、白領(lǐng)和歌力思…….然而她們早被擠出前三;

　　所以，N-ONE能不能成為“中國版IT”，我不太關(guān)心，我比較關(guān)心成為“中國版IT”的品牌是N-ONE還是N-2,又或者N-3…….

　　三、行內(nèi)專業(yè)職能變化

　　1.商品——"款價(jià)量"結(jié)構(gòu)調(diào)整之路

　　中國紡織網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，中國2015年生產(chǎn)服裝299億件，銷售才90多億件，極低價(jià)向國外處理了80多億件，這個(gè)數(shù)據(jù)可以看出什么呢?

　　產(chǎn)銷率30%(90億/299億)，說明商品經(jīng)營整體水平粗獷，中國商品人才奇缺;13億中國人，年購買90億件，平均7件/人/年，一季不到2件，這種消費(fèi)情緒背后，說明國人購買需求未被滿足;

　　一邊是消費(fèi)者沒買夠，一邊是品牌沒賣夠，什么原因? 商品經(jīng)營沒以顧客為中心嘛，這一點(diǎn)上，ZARA與H&M是宗師級別，服裝行業(yè)將迎來較長時(shí)間的“款價(jià)量”結(jié)構(gòu)調(diào)整之路;

　　a).款——"后彩色"時(shí)代

　　國內(nèi)有2、3個(gè)品牌做過24色多彩T恤，如果沒記錯(cuò)的話，是佐丹奴、班尼路和七匹狼，這些不符合國人膚色與穿著習(xí)慣的色彩，產(chǎn)銷率如何?

　　你只需在人流量集中的公共場合隨手拍幾張照片(如下圖)，數(shù)數(shù)穿彩色、基本色和花色的人數(shù)，你會發(fā)現(xiàn)穿彩色的人數(shù)不足10%，當(dāng)然啦，奧運(yùn)會等體育場所除外;

　　國內(nèi)品牌店鋪，彩色產(chǎn)品較以前少了許多，不少新晉品牌店內(nèi)甚至只能看到1個(gè)彩色，這就是所謂的“后彩色時(shí)代”

　　b).價(jià)——“交叉比率”時(shí)代

　　我不打算解釋什么是交叉比率，僅以優(yōu)衣庫中國為例，149元的襯衫，毛利率高且周轉(zhuǎn)快，除襯衫外，優(yōu)衣庫還有很多產(chǎn)品標(biāo)價(jià)149元，在日本本土這個(gè)數(shù)字是1990日元;

　　品牌提價(jià)與降價(jià)，必然會分析交叉比率，重視數(shù)據(jù)的優(yōu)衣庫，竟然在2016年憑感覺提價(jià)，最后大規(guī)模降價(jià)來擦屁股，

　　這件事告訴我們，數(shù)據(jù)就是上帝的手稿，最不濟(jì)也能當(dāng)手紙用;國內(nèi)服裝定價(jià)，分析交叉比率的品牌不多，不多，不多......

　　c).量——動態(tài)平衡時(shí)代

　　制造業(yè)最怕什么，最怕的就是庫存積壓。而在眾多的制造業(yè)中，服裝行業(yè)對這一點(diǎn)感悟頗深。服裝行業(yè)緊跟時(shí)尚潮流，而時(shí)尚圈的流行變化與消費(fèi)者需求標(biāo)準(zhǔn)完全是“看心情”。可是在傳統(tǒng)的服裝供應(yīng)鏈必須提前3-6個(gè)月下單，每次下單數(shù)量巨大，至少是千件起訂。這樣的模式導(dǎo)致了服裝零售批發(fā)商必須大量積壓庫存，進(jìn)而進(jìn)入現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難的情況，這只是服裝行業(yè)面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)之一，還有一種“痛到說不出”的情況是，要對于市場作出6個(gè)以后的流行預(yù)測，許多服裝品牌端都難以把控時(shí)下流行趨勢，囤積了半年的服裝，到市場發(fā)現(xiàn)已經(jīng)過時(shí)了，沒辦法只能打折出售，壓縮自己的利潤空間。

　　庫存問題是始終困擾服裝行業(yè)的核心問題，誰能解決這個(gè)問題，誰就是服裝供應(yīng)鏈的領(lǐng)頭羊。

　　最后說一句，商品經(jīng)營(MD)的“款價(jià)量”結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)代才剛剛開始

　　2.空間規(guī)劃——“Ochirly歐時(shí)力”的模仿者成功了嗎?

　　十年前，Ochirly歐時(shí)力大熱(下圖)，其店鋪形象模仿者大批出現(xiàn)，白色光面貨架大熱;

　　十多年過去了，當(dāng)初模仿Ochirly歐時(shí)力的眾多品牌，沒有一個(gè)能和Ochirly歐時(shí)力平起平坐，他們連自己都沒搞懂(見自己)，何談看懂歐時(shí)力(見天地);

　　Ochirly歐時(shí)力的那一代店鋪形象的核心優(yōu)勢，是空間規(guī)劃(SD)，暢銷區(qū)均被合理利用，且沒有滯銷區(qū)(死角)，更換新形象后的Ochirly歐時(shí)力，依然將這一核心優(yōu)勢給傳承了下來;

　　整個(gè)服裝行業(yè)來看，能做到全國店鋪“360度無死角”的品牌沒幾個(gè)，歐時(shí)力公司(赫基集團(tuán))占了一半;當(dāng)然啦，他們的短板也很突出，比如說陳列，在此不做詳細(xì)解讀;

　　3.模式——全自營模式的命門在哪?

　　近兩年，某些品牌為了各種目的，紛紛擴(kuò)大自營店鋪比例，再加上某些“同行”宣揚(yáng)“中間環(huán)節(jié)消失”，讓有些加盟商人人自危，部分品牌真的"過河拆橋";

　　殊不知，中國版圖之大(960萬平方公里)，和整個(gè)歐洲44國面積(1016萬平方公里)相近，試問誰能將自營團(tuán)隊(duì)建到全國?，做到又能維持多久? 成本之大能否承受?

　　所以，全自營模式，極少有品牌能夠駕馭，中國古代的大秦帝國就是全自營模式，配備有大量的自營團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理，換到秦二世就黃了，什么原因? 老板嘛!

　　歷史上的周朝為“代理商模式”，持續(xù)了近800年，后來被“代理商”秦始皇接管，改為“全自營模式”后，15年玩完;后面的大漢王朝又改為直營+代理模式，省代鬧事(七王之亂)后，又收回自營;職業(yè)經(jīng)理人自創(chuàng)品牌的李唐王朝，全自營模式后來也放了代理(節(jié)度使)......

　　研究發(fā)現(xiàn)，全自營模式對老板的要求最高，老板就是全自營模式的命門，老板靠譜了，什么模式都玩得轉(zhuǎn);老板稍稍不著調(diào)，那就別折騰了;

　　所以，省代并不會在中國消失，而那種"只會賺差價(jià)"的省代才會消失，專業(yè)成長就成了省代們以后的終極命題;

　　中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)整體下行，在這種全國通貨緊縮的情況下，服裝制造業(yè)的企業(yè)家們更應(yīng)該堅(jiān)定初心，為客戶提供價(jià)格最低的放心省心的“服裝柔性供應(yīng)鏈服務(wù)”，為消費(fèi)者提供質(zhì)量信得過的服裝產(chǎn)品，為工人、匠人謀求利益和發(fā)展。萬眾創(chuàng)新，實(shí)業(yè)興邦，未來，需要更多“辛巴達(dá)式”的供應(yīng)鏈創(chuàng)新企業(yè)，為服裝行業(yè)及從業(yè)者付出心血、做出貢獻(xiàn)。